経営統合と合併の違いは「持株会社化」、経営統合のメリット・デメリット、行うケースを解説

M&Aの手法

2021.7.1710 months前

経営統合と合併の違いは「持株会社化」、経営統合のメリット・デメリット、行うケースを解説

経営統合は「持株会社化」することです。業界再編やグループ再編などで使われるケースが多いのですが、合併とは異なる特徴を持っています。最大の違いは、統合する各社がそのまま継続される点です。

本記事では、経営統合について、合併との違いに触れながら、メリット・デメリットや注意点を解説します。

経営統合とは

M&Aにおける経営統合とは、新たに会社を設立し、その会社が統合しようとする会社の全株式を取得して子会社化する手法です。経営統合のために設立された親会社は、「持株会社(ホールディングスカンパニー)」と呼ばれ、グループ全体の事業戦略を定めるなど、子会社を管理することが主な役割です。

持株会社は「純粋持株会社」と「事業持株会社」に分類されます。純粋持株会社は、製造販売等の事業は行わず、グループ各社の統制・管理のみを行います。一方の事業持株会社は、自社の事業を営みながらグループの統制・管理も行うものです。

合併との違い

複数の会社がまとまるという意味では、「経営統合」と「合併」は似たようなものと思われますが、どのような形でまとまるのかという意味では異なるものです。

経営統合は、統合しようとする会社はすべてそのまま存続し、持株会社の管理の下で、それぞれが事業を行います。そのため、消滅する会社はありません。それに対して、合併では、複数の会社が1つの会社にまとまります。存続会社以外は消滅し、存続会社の制度・システムの下で事業を進めることになります。

経営統合のメリット・デメリット

経営統合のメリット・デメリットを簡単にまとめました。

【メリット】

(1)他のM&A手法と比較して、組織統合の手間が少ない
経営統合では、グループ各社がそのまま存続するため、制度設計やシステムなどを細かいところまで統合する必要がありません。各社の特性を活かしたまま、統合することが可能です。

(2)グループ全体の意思決定迅速化、ガバナンス強化ができる
これは純粋持株会社で特に顕著ですが、グループ全体の意思決定が迅速にできるようになり、ガバナンスの強化を図ることもできます。持株会社は子会社の統制・管理に専念できるため、戦略立案やリスク管理体制を強化しやすいためです。

(3)後継者不足に悩まされにくくなる
グループ内に事業を行う複数の子会社があるため、それぞれが競争意識を持ちやすく、後継者にふさわしい優れた人材が生まれやすい環境になると言えます。

【デメリット】

(1)シナジー効果は限定的
経営統合をしても、グループ各社がそれぞれに事業を行うため、他のM&Aと比較してシナジー効果は限定的です。しかし、戦略立案などを通してグループ全体の意思統一を図ったり、グループ会社間の交流をしたりして、シナジー効果を大きくすることは可能です。

(2)統合によるコストダウン効果は小さい
制度設計や業務システムを統合しない場合、管理部門の統合や業務システムを一本化することによるコストダウンはできません。

経営統合を行うケース

どのようなケースで経営統合が行われるのでしょうか。

(1)業務提携や業界再編目的
お互いにノウハウを共有することでシナジー効果が得られるものの、合併するほどではない場合に使われることがあります。ノウハウが共有できるものの、異なるセグメントを顧客ターゲットとしている場合や、地域密着型のサービスを提供していて営業エリアが異なる場合などが該当します。

複数の外食チェーンやアパレルブランド、業務エリアの異なる金融機関が持株会社化するケースなどが挙げられます。

(2)グループ再編目的
複数の会社が複雑な資本関係でグループとなっている場合に、その再編目的で1つの持株会社のもとに子会社化するケースもあります。

(3)事業承継対策
オーナー企業の経営者が、資産管理会社としての持株会社を設立することで、事業承継対策が可能になります。ここでは詳細を省略しますが、事業を行う子会社が成長して株価が上昇しても、持株会社の株価の上昇を抑制できるため、相続税・贈与税の節税効果が高くなります。

経営統合後はPMIが重要

以上のように、経営統合では、グループ各社がそのまま事業を続けることになり、組織の統合に関する手間が小さくなりますが、それでもPMI(M&A成立後の統合プロセス)は非常に重要です。

経営統合後、持株会社はグループ全体の意思決定をしますが、それがグループ各社に浸透しなければ組織はバラバラになり、経営統合した意味がありません。各社がグループの一員としての意識を持ち、グループ全体の成長に向けて共に歩む体制を作らなければならないのです。同じ場所、同じ制度・システムで仕事をするわけでもないのに、意識は統一させるのですから、PMIが容易ではありません。

経営統合後は、持株会社が強いリーダーシップを持ち、グループとしてのビジョンを共有し、各社のメンバーにまで理解してもらえるようにしましょう。経営統合を進める段階から、綿密な計画を立ててPMIを進めることが重要です。

おわりに

M&Aにおける経営統合は、持株会社化することです。統合する各社がそれぞれそのまま継続し、持株会社の下で1つのグループとして事業を行う体制です。各社の特性を活かしながら、持株会社がグループの戦略・方向性を決めるなど、経営リソースだけを集中させることができます。業界再編、グループ再編などで活用されますが、持株会社には全体を掌握できる強いリーダーシップが必要で、その体制をPMIで作り上げることが求められます。

この記事を書いた人

シニア・プライベートバンカー、MBA(経営学修士)、1級ファイナンシャルプランニング技能士、日本証券アナリスト協会認定アナリスト横山 研太郎

ねこのて合同会社 代表。大手メーカーで経理、中小企業の役員として勤務したのち、ファイナンシャルプランナーとして独立。金融機関での経歴がないからこそできる、お客様にとってのメリットを最大化するプランを提案している。オーナー企業での役員経験を活かし、経営コンサルティングからオーナー様の資産管理・資産形成まで、幅広い相談に対応できることを強みとする。

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